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順豐速運:用自己的飛機運快件
2012-11-15  字體 

1993年,當22歲的王衛在廣東順德創立順豐速運,背著裝滿合同、信函、樣品和報關資料的大包往返于順德到香港的陸路通道時,他自己可能都沒想到,這家公司如今已經突破了百億的年銷售額,成為可以與中國郵政EMS抗衡的民營快遞巨頭。

這家老百姓耳熟能詳卻又低調得不能再低調的公司,服務網絡已經從當初的中山,到布局華南、華東、華中、華北;從中國大陸延展到香港、臺灣,直至韓國、美國等海外。僅在大陸就有近4000個營業網點,員工15萬人。

順豐速運為何可以如此快速地瘋長?又如何可以一直以“快人一步”的時效保證在行業中稱雄?

對此,順豐的合作商說,與其他民營快遞不同,順豐擁有自己的飛機,而且團隊穩定,這是保證其服務質量和核心競爭力的重要因素,而順豐的員工則說,公司的爆發式增長,與市場前瞻性和以客戶為本的理念分不開。

定位明確

事實上,順豐速運并不是依靠突如其來的偶然性事件成長起來的,從一開始,公司就確立了非常明確的市場細分和產品定位:主要做文件和小件業務,其中尤以商業信函等高附加值的快件業務為主。

在大方向確定后,順豐又按照客戶細分設計了自己的產品價格體系:與四大國際快遞重疊的高端不做,五六元錢的同城低端也不做,剩下的中端客戶成為其鎖定的目標。

以1公斤重的包裹為例,從北京送到上海,順豐速運的價格是22元,申通快遞則只有12~15元,順豐的起步價格,高出同行價格近1倍。

此外,順豐的服務設計也非常簡單清晰:500克內收不超過20元的郵費,上門取貨,全國聯網。從客戶預約下單到順豐收派員上門收取快件,1小時內完成。快件到達順豐營業網點至收派員上門為客戶派送,2小時內完成。標準快遞可實現快件“今天收明天到”,如有高時效的需求,可以選擇省內甚至跨省即日到。

之所以能夠保證如此的高效,與順豐速運敢于成為國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業不無關系。

2003年初,借助航空運價大跌之際,順豐速運與揚子江快運簽下合同,開始包租全貨機夜航進行快件運輸,從而實現了快件的次晨送達或次日送達,比如從深圳到北京所需的時間就縮短到1天以內,快件的破損率和遺失率也大大降低了。

當然,用飛機運快件的成本與用貨車運輸相比,顯然不菲,不過,在2003年之后,順豐的貨量增長迅速,每年增速都在50%左右,迅速增長的貨量形成的規模優勢,也抵消了包機增加的成本。

2007年,僅僅通過包租全貨機已經不能滿足順豐業務的發展需求,公司開始著手籌建自有貨運航空公司——順豐航空有限公司,并于2009年12月31日實現了首航。

直營管理

當然,快速的增長之下,要實現服務質量的統一和管理的一致,難度可想而知,這時候,順豐速運與其他民營快遞巨頭所不同的直營模式,又發揮了重要作用。

在創業之初,順豐和所有民營快遞企業一樣,為節約投資成本,加快網絡擴張速度,新建的快遞網點多數采用合作或代理的方式。這種形式和加盟類似,分公司歸當地加盟商所有,互相連成一個網絡。

然而,這樣的管理結構,與順豐的產品定位并不協調:順豐所經營的是高附加值的快件業務,客戶對價格相對不那么敏感,而是更重視速度和可靠性,而在加盟制下,很多地方公司在承攬順豐速運的快件的同時,還會接一些別的貨,這就造成無論是時效性還是裝卸質量,順豐的快件最后還是要“將就”那些普通貨物,從而人為造成了與服務定位之間的背離。此外,在松散的加盟體制下,對地方網絡和遞送人員的管理,很多時候也是一紙空談。

于是進入21世紀,順豐速運開始逐漸收回地方公司,發展自己的網絡,到2002年,經過多番拉鋸式較量,最終將全部的經營網點股權收回,確立了直營模式,并在深圳設立了總部。

“直營模式確立后,員工也開始按月進行績效考核,表現與收入形成了直接的激勵關系。”順豐速運一位人士介紹,同時,直營模式也為公司建立起貫穿整個快件流轉環節的信息監控系統、對各環節的運轉時效進行準確的控制提供了基礎。

從2010年開始,順豐就研發出包含對快件跟蹤、時效預警、路由規劃等系統全部環節監控的“時效管理系統”,從客戶呼叫開始,系統就啟動了跟蹤流程,遞送員要嚴格執行收1(1小時內收件)派2(2小時內派送簽收)的時效要求,超時派件將直接影響當月的業績考核。

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